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卡森的博客

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日志

 
 

董明珠分享格力电器的成功  

2015-06-15 14:56:06|  分类: 经济发展 |  标签: |举报 |字号 订阅

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董明珠:今天,希望大家来分享我们的成功,我在这里将毫不保留地,把我们格力电器的成长过程,以及在这个过程中我们感悟到的东西和大家分享。

一定要让人民大会堂用上我们的空调

在2004年的时候,我们进行了一场非常激烈的博弈,当时中国非常流行一个大的行动,哪个城市能引进一个世界500强,这个城市就非常了不起,珠海当时也迫切地希望能有一个世界500强落脚在珠海。他们看中了格力电器,2004年底,我们的销售额是138亿,跟世界500强相比,还是很小的。政府就极力地想促成这件事情。

作为我个人来讲,收购格力电器对我个人有什么好处?当时给我们的条件是个人年收入可以拿到8000万,而我在格力电器的年薪才几十万。后来我想,既使珠海有了一个世界500强,但它不是中国的,更不是我们自己创造的。反之,通过这么多年的努力,格力电器早已小有成就,也找到了规律,尽管我们有挑战,但我觉得我们还是非常有信心的。我的梦想是,有一天我们自己打造一个世界500强的企业,所以当时我就激烈地反对。但珠海市领导希望卖掉,我就跑到省里去反映,我讲了不卖的理由,中国的中华牙膏非常有名,但今天已经不在了,它被外国的企业收走了,还是那些人、还是那些材料,但做的不是我们的品牌。当然我还举了很多的例子。当时省里领导没有表态,我想我完了。

不过没有多久,上面就派了一个调查组来调查,调查后就说不卖了。

在2004-2014年的10年当中,我们从130亿做到了1400亿,我们终于以自己的品牌走进了世界500强,最高兴的是,我们不是500强的末尾,我们排在了第385位。竞争行业家电类我们是世界第一,这就是我们中国的骄傲,这是我们企业家的责任,我们应该做的事情。

当时如果卖掉的话是9亿,我们国家的税收能有多少?我们股民有什么利益?我们去年给股民的分红,1股是3块,10送30,是所有上市公司历史上最好的一个企业。今年我们还做了10送10的股权配赠。

格力电器一直坚守自己的责任,我们的责任是对消费者负责任,对股民负责任,同时对这个国家和社会负责任。把这三个责任想清楚,我相信这个企业一定是有战斗力、生命力、竞争力。

我想说一个小故事,13年前,我走进大会堂的时候,我就说这里用的空调不是我的,我一定要让他用上我们的空调。嘴喊没有用,凭什么用你的?你的技术要比别人好,别人才可能用你的。这10年来,我们精心研究技术、精心培养人才、精心设计百年企业发展的战略。所以我们终于能靠自己的实力走进了人民大会堂。

分享了这么多开心的事情,格力电器究竟是怎么做到的?这么多年来,我们坚守了一个理念——创新。最近,我们在股东大会上说,国家主张创新,但不主张你偷人。偷只是短暂的,不可能持续,中国要想成为一个大国、强国,必须要走自主创新的道路,创新最重要的落脚点是要在自主上面做文章,如果没有自主,我们的创新等于是在一个沙漠上盖大厦,最终还是依然要倒下。

治理企业先立制度

格力电器在发展过程当中,从1991年的1亿做到2014年的1400亿,这不仅仅是数字的变化,更重要的是体制发生了变化。我们的数字在一瞬间可以做得很漂亮,但这往往是不可持续性的。如果要想可持续发展,一定是在制度上做文章。

1995年,格力电器做了一个很大的文章,制度建设。当时我们遇到一个最大的困境,整个营销队伍集体离开。因为格力电器给他们的待遇太差,千分之八的提成。但隔壁的一个空调厂给的提成是5%。那个企业今天是不是存在呢?那个企业已经没有了。所以,我们的很多工作人员、我们的手下是逐利而行的,企业要制定一个很好的制度,让那些有志向的人在这个平台上有好发展的机会。(反过来,在选择职业的时候,不是要看企业给你多少钱,要看这个企业的文化是不是让你有发展的机会和条件。)

公司遇到这样的问题,叫我回来,我当时是不情愿的,1994年格力做了4.6亿,我一个人做了1.6亿。那年我拿了100多万的奖金,回来当部长拿10万块钱的收入,从哪个角度讲我都不想回来(每个人都有一点点私心嘛)。再说,回来干部长就是得罪人的事儿。但反过来想,要是企业没有了,我还能做销售吗?所以想了很久之后还是决心回来。此外,我觉得,一个人的财富再多,如果你不能让更多的人在你创造财富的时候,得到共同的分享,那你这个财富创造得也没有价值。

回来当部长的时候我蒙了,我们讲沿海地区、广东地区是一个前沿地区,是一个开放的地方,但当时我们的企业比内地的国企还要严峻:人员之间没有规章制度、没有行为标准。

大家都知道现在在反腐败,大家以为腐败的问题是政府的,错了,企业内部也有腐败。我当部长的时候,发现我们的腐败问题非常严重。我觉得不是有权的地方才有腐败,有交易的地方就可能有腐败。我们企业在淡旺季特别明显,淡季没人拿货,我们的人就坐在那里喝茶,甚至有人从家里带点儿吃的来聊天,非常休闲、优雅地渡过一天,没有任何压力。很多人希望不要有压力,错了,人的一生一定要有压力才活得有意义,没有压力就没有意义,因为有压力就有挑战精神,你就能取得成功。如果什么都是随手而来的,那不叫挑战,随手而拿的东西、轻而易举得到的东西,这种成功的快感是没有价值的。

当时格力电器不是直接的裙带关系,但朋友关系、熟人关系特别多。首先以最高领导为代表,作为高管自己并没有意识到,但他从广西带来的人认为自己有这样的后台,他就可以为所欲为。所有的人慢慢的在无形当中形成一个氛围,这个人不能得罪、那个人不能得罪,所有人都是察言观色在办事,这样的企业你们认为会有希望吗?那时候,别人一讲到格力电器,只有两个字——太黑。到格力电器,哪怕是招工都得花钱,就连搬运工也有腐败。

在不同层面都有腐败(交易),企业的品牌形象怎么可能起来呢?我当时用了一个很笨的办法,在制度上下工夫,把每个岗位的标准、要求挂在墙上,大家每天上班的第一件事是参照自己的标准检讨自己的行为。

当时我立了个规矩,上班时间不能吃东西,早晨不准迟到。我的办公室是透明玻璃的,每天都会看着他们,所以最开始我们解决了迟到的问题。但不吃东西的事情,大家都觉得我可能是说说而已,有一天他们正在吃的时候被我看见了,这时候下班铃声刚好响了,我反过来问他,你们嘴在吃东西的时候铃响了没有,所以一人罚款50元。那时候在后勤工作的人员,最高的工资也就是800块钱(1995年),50块钱对他们来讲还是蛮心痛的,个个都求饶。我说不行,必须罚,那个带吃的人罚100。这件事情大家看起来是很简单的事情,但是这件事情一下子就改变了大家,到现在为止他们绝对不会带吃的到公司来。

这个小事对企业发展重要吗?非常重要!细节决定成败,我们对小事都不重视,时间一久就成了大事儿,当一个企业出大问题的时候,你再想把这个企业搞好,就难上加难。因为我在管理上严格,所以成立了纪检办。它是一种正能量和负能量的关系,但当你弘扬一种正气的时候,大部分人还是支持你的。

这是我干的第一件事儿,接下来说说我做的第二件事。

别人认为我是比较好斗的,确实也是好斗

当时,我们总经理从广西带来一个人(现在退了),专门负责开票,想给谁开就给谁开。我回去后马上对他的帐目进行清理,发现了重大问题,针对这个问题我就立了一个规矩,你开票的没有权力给谁发货,财务通知你给谁发货你才能开单。这个制度定下来以后无形之中把他约束了,他就做不了假,也不可能搞关系。

不瞒大家说,你说是有意也好、无意也好,但作为领导干部带来的人,就应该比别人的要求要高一倍,这是第一个要做的事情。后来,一个经销商没有钱他却把货给发了,另外一家有钱在帐上却没有发货,我不管他如何解释,所有的理由我都认为不成立,错了是失职,有意发就更严重。

当时罚他100块钱(他的工资是800块钱),我不知道他后面有多少交易,100块钱对他可能不重要,但面子很重要吧?所以只要出现问题的现象,都会在全公司通报。我这一通报别人就在想,董明珠好厉害,老总带来的人她也敢搞,在全公司都引起了反应,大家觉得董明珠太牛了。别人认为我是比较好斗的,确实也是好斗,你不斗怎么行?这些行为不斗,那你跟他们一样了,回去当部长又有什么意义呢?

通报完这个事情以后,我降了他一级工资,意味着他这一辈子都要比别人一个月少挣八九十块,他就很着急。当时有人讲,董明珠做人的工作要慢慢来,你要注意一点,搞大了以后对你自己不好。我想我现在不是做人的事情,我是做企业的制度建设问题,凭什么要慢慢来?

当时我就预见到,老板肯定要找我。果然不出所料,第二天一早就叫我过去了,我跟老总讲,我跟你对着干干什么?我做这件事情是维护企业的利益(就是维护你的利益)。你知道吗?不是我跟你过不不去,是他和你过不去,你知道底下的人在说什么吗?员工对这个企业一旦没有信心,这个企业还能谈发展吗?还能谈生存吗?

有一句话叫“无欲则刚”,我没什么欲望、没什么要求,你叫我干我就把事情干好,我把权力用足、用透、用好。

在座的有当副手的请记住,回去要对你的最高领导负责任、对企业要负责任、对你的权力要负责任。

除了对内的调整,对外也要调整。

从我当部长开始起,我要求所有的经销商必须打款提货,这个政策一出,上下都反对,说什么时代了,你董明珠敢叫人家打钱才能拿货,不打钱怎么办?一年都没有得卖了。后来我跟他们讲了一个通俗的道理,世界上的活人是99%,你一定要用阳光的心态去看这个市场、看这样的人群,你就会做得很开心。

出了这个政策以后,就决定必须是钱到才能发货,很多人就抗议,抗议也不行。我跟他们讲,“县官不如现管”,今天我是部长我说了算。这个决定做完以后,一下子就改变了我们格力电器的运营模式,所有的经销商必须来钱发货。

那年我们公司纯利1亿(1995年)。应该说是从那一年开始,整个形势发生了变化。过去我们是跟随型的,一下子变成了掌控型的。过去我们靠银行贷款,但是格力电器因为我这种模式,从1997年42亿的销售发展到了2014年的1400亿的销售,从1997年到现在为止,没有一分钱的银行贷款。现在很多中小企业说最缺资金,你错了,你缺的不是资金,你缺的是管理、缺的是制度、缺的是寻找正确的合作伙伴。

人家说我是营销高手、营销女皇,但我跟你说,我没有任何诀窍,我只有两个字——诚信,一定要让你的经销商、合作者跟你共赢,在这个基础上任何决策别人都会相信你,别人也会听你的。如果我们老是想到自己的利益,你的决策就实现不了了。

很多企业背后倒的原因是什么?很多人总结了很多的原因。有人说市场竞争太恶劣,我认为不对,真正的原因是背后的制度没有建好,形成的交易、内外勾结导致企业无法经营下去,这是最根本的问题。

格力手机是物联网手机不对市场销售

最近有人说手机是红海,你还挤进去干什么?你这个投资肯定是失败的,我不这样看。在座的肯定都用手机,没有手机肯定不行,手机到底是不是红海呢?红海取决于你这个企业有没有技术和质量来支撑。

格力电器进去(手机市场),我不是一个不同的手机,我是一个智能物联手机,这就是我的竞争力。我们(的手机)出来以后,根本不对市场销售,团购都来不及,因为我们增加了无线的功能,我们的手机可以远程监控家里的安防,可以把所有的电器远程遥控、指挥,还可以在上面买我们的电器产品……我们甚至可以给企业设计软件,企业的管理通过我们的手机就可以解决了。别人说这是红海别进去,我就偏要进去。

做不到这两点,怎称得上是人才?

自主培养人才很重要,没有人才不可能有技术。

现在一讲到创新,第一想到的就是有什么技术,但真正的创新技术是你的结果表现,真正的创新在于这个过程。

我那天开股东会的时候说,格力电器这三年时间有无数个第一,这个第一也是靠我们长期以来逐渐积累实现的。

实现一:双百亿,给国家纳税100亿、利润100亿。

实现二:单品超过1000亿。

实现三:去年双双突破140亿,给国家纳税150亿。

从这方面来讲说,没有好的人才队伍,不是自己培养的人才队伍,是不可能创造出新的技术,也不可能改变别人。

我们曾经盲目地追求所谓的“人才就是来一个专家,帮我们开发一个产品。”错了!我这是有经验教训的。

2000年的时候,公司来了一个专家,我们很开心他能帮我们研发一个可以节约40块钱成本的产品。这个产品给消费者带来了什么改变呢?我看到以后特生气,空调打开后,你要走到跟前看看有没有风,才能确认它是否在工作。原来他就是这样节约成本的,所以后来我们果断把这个产品彻底停掉了。更气人的是,他带了一个技术团队天天就干一件事,跟经销商勾兑、吃饭、产品质量好不好根本不关心。发现这个问题以后我们就把他给免了。

什么样的人是人才?一定要忠诚,我倡导的是奉献精神。如果每个人都只顾自己,当你遇到困难的时候是没有人帮助你的;如果每一个人都伸出一只手帮助别人,这就是正能量。所以选择人才的时候,第一点,一定要忠诚、要有奉献精神。

我们的物质生活是丰富了,但我们现在缺的是精神,我们中国人要想走自主创新的道路,要让中国真正在世界上强大,第一不可缺失的就是奉献精神。有了奉献精神才能得到更多人对你的援助,我们才能真正地抱团、真正地共同地发展。所以人才的培养当中,我们也坚守了这样的一个信念。

第二点是能力。格力电器现在有8000多个研发人员,去年美国人也在这儿挖人,现在我没地方挖人,因为全世界空调我最好。我说我愿意当黄埔军校,但是你慢一点吧,我培养人才赶不上你挖人的速度,还是会比较麻烦。所以这一点来讲,企业在发展过程当中,要找到自己的核心,不要被外界诱惑,切忌不要跟风,坚守自己的信念,你的目标锁定就要坚持下去,既使再大的困难也要坚守,我相信总有一天你会成功。

互动环节:

不要把互联网捧得像神一样

问:这么多年,无论多焦躁的时代,你都是用自己坚定的脚步,按照自己的节奏在走,没有被打乱过,今天早晨东华说,大家天天把互联网举得这么高,这可害死人。这是一个我特别想问的问题。今天这个时代变化特别快,您和格力,您觉得你们未来最大的局限会在哪里?

董明珠:很多人问说,董明珠,你们现在有什么困难,我说没困难。困难,我每天都要面对,我们每天都会出现新的问题,我们最大的特点就是解决问题,而不是看到问题退缩。

此外,没有人能讲清楚互联网是一个什么东西,我的理解是,互联网就是一个工具。格力电器的互联网用得是最好的,只是我们没有在外面表达它,互联网跟制造业有关系吗?有!过去,消费者用的格力空调如果坏了,他必须打电话求助,现在不是了,我在总部就可以监控到所有空调的运行状况。有一个客户他觉得还没有什么问题,但我们总部就通过数据分析发现问题了,马上派人到他家里面修理。

只要是有创新思想的人,互联网对你来说都是有用的,但是互联网就是一个工具,不要把互联网捧得像神一样,最后自己都不知道自己该干什么。

我要在格力奋斗多少年?

夏华:你决定在格力干多少年?

董明珠:生命不止,战斗部息。

夏华:未来,格力会是一个什么样的企业?

董明珠:我觉得,中国一定要有大的企业带动中小企业的发展,中国一定要做出顶级企业来,但这个顶级企业不是为了大而做大,他是一种责任,帮助中小企业在品质控制上做好。你看德国的奔驰和宝马,在德国是最大的企业,但德国有无数个小企业,他这些小企业是随着大企业的发展而发展的。金融危机让很多企业倒闭了,但和格力一起配套的中小企业没有一个倒下,而且活得很好。

夏华:我好多朋友说,跟格力合作很有难度,不容易合作,因为格力太强大,董总太自信,但我感觉没那么难。

董明珠:不是难。我们中国有一个最大的毛病就是关系学,以为关系搞好了问题就解决了,我恰恰认为关系搞好了也没有用,质量搞好了才是最好的。

和周鸿祎聊了些啥?

夏华:前不久周鸿祎也去您那儿,挺想跟您合作的,为什么最后没合作?

董明珠:就是一个交流,交流以后还是可以有大家共同讨论的东西,也有合作。做事情,不是说今天一讲明天就做成的,首先双方的企业文化认同非常重要,要适应双方。第二,技术要进行互补。企业技术是可以去研发出来的,但管理如果平台不建好的话,其他东西包括所谓的竞争力是短暂的,是不可持续的。我们格力电器考虑的是可持续发展,做任何一个决策,不是只看今天,而是要看未来三年、五年甚至于更长的时间,能不能保证这个决策是正确的,非常重要。

问:刚才您讲了制度、技术,我想问在您起步的时候,实际上德国和日本,无论是从技术还是制度环节来讲都比您强,您最后凭什么战胜了他们,取得世界第一的地位。

董明珠:我讲一个故事来回答你。原来公司有一个不成文的规定,我个人认为是比较正确的思路。大家都主张我们的技术人员走出去,技术人员到市场上去了解情况,回来就能开发产品。后来我就跟他定义这叫模仿,你永远没有自己的思想,我们的技术人员要研究消费者需要什么,就去看消费者内心的东西,那才是我们要去开发的。

所以我们这三年来格力真正实现了原创性,这是对我们来说一个极大的挑战。

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